Комплексное управление проектами (PMC)

Растущая сложность международных строительных проектов и состояние инжинирингового рынка, являются причинами смены приоритетов и постепенного отхода от EPC контрактов, где квалифицированных EPC-подрядчиков относительно немного.

 

 

 

В подобных условиях инвесторы и подрядчики вынуждены искать новые способы работы. Одними из таких механизмов является комплексное управление проектами и EPCM контракты. 

 

  

Важное отличие между формой EPCM и формой EPC состоит в том, что в модели EPCM подрядчик оказывает профессиональные услуги (включая проектирование), но является лишь посредником в контрактах на выполнение строительных работ по проекту. EPCM-подрядчик действует как доверенное лицо заказчика и, выступая от его имени, заключает прямые контракты между заказчиком с одной стороны, и поставщиками, а также специализированными подрядчиками с другой стороны. Каждый контракт с подрядчиками – это прямой контракт Заказчика с компанией, оказывающей специализированные услуги, или с продавцом. При таком способе реализации проекта заказчику следует иметь в своём штате большую и опытную команду для оказания EPCM-подрядчику содействия в управлении этими контрактами.

 

Несмотря на то, что важнейшей функцией ЕРСМ-подрядчика является контроль над исполнением остальными подрядчиками своих обязательств, заказчик также должен контролировать исполнение остальными подрядчиками своих обязательств из-за способа распределения ответственности между сторонами, характерного для EPCM. В отношении всех проблем по контрактам, заключенным между специализированными подрядчиками и заказчиком, ответственность, в конечном счете, будет лежать на заказчике. Например, в отношении проблем зависимости работы одного подрядчика от работы другого, требований компенсации за вынужденные задержки и нанесение ущерба, просьб о дополнительном финансировании и переносе временных рамок. Хотя EPCM-подрядчик должен оказывать помощь заказчику в решении любых претензий, но сам EPCM-подрядчик не является стороной в юридических спорах между заказчиком и специализированными подрядчиками.

 

Обычно EPCM-подрядчик не берет на себя полную ответственность за готовность реализуемого объекта к заранее определенной дате (поэтому в ЕРСМ-контрактах редко указываются условия выплаты неустоек за срыв сроков реализации проекта). EPCM-подрядчик так же не берет ответственность за качество выполнения строительных работ или за итоговую стоимость проекта для заказчика. Однако в контракт часто вносятся условия для поощрения и материальной заинтересованности EPCM-подрядчика в сокращении затрат, соблюдении сроков и т.д.

 

Соответственно, зона ответственности ЕРСМ-подрядчик касается только несоблюдения им своих оговоренных обязательств:

• в проектировании;
• при составлении смет;
• в оценке сроков работ;
• в управлении поставками материалов и оборудования, а также в сопровождении контрактов со специализированными подрядчиками;
• в координации проектных и строительных работ между подрядчиками.

 

EPC-подрядчик несет полную ответственность за сроки реализации проекта в рамках бюджета и в состав его структуры входит подразделение по управлению проектом, но это полностью не снимает все риски. Инвестор может заключить PMC-контракт со сторонней организацией для контроля выполнения EPC - контракта и предотвращения срыва его реализации. Если инвестора не интересует комплексное управление проектом, а, например, интересуют набор услуг в области проектирования, тогда он заключает (PMС-контракт) на управление конкретным направлением.

 

PMC-контракты — консультирование по управлению проектами

 

Компания по управлению проектами  (Project Management Company, PMC) – компания или консультант, который представляет профильных экспертов по управлению проектами.

Проектный офис (Project Management Organization, PMO) – подразделение внутри компании, представляющее профильных экспертов по управлению проектами.

 

Компания, которая получила PMC-контракт, представляет интересы заказчика при реализации проекта в целом (или его части) непосредственно от его имени. Примерами исполнения функций заказчика по отдельным направлениям служат подготовка документации и участие в тендере, разработка технико-экономического обоснования, экспертиза проектной документации, оптимизация технологических решений существующей проектной документации и инженерное сопровождение проектов. В случае инженерного сопровождения, заказчик самостоятельно подбирает подрядчиков-исполнителей, а функции регулятора взаимоотношений с ними и между ними передоверяет управляющей компании.

Второй вариант такой модели — вливание отдельных специалистов или готовой комплексной команды напрямую в штатный коллектив на срок, оговоренный контрактом.

 

Перечень возможных составляющих деятельности PMC-подрядчика в рамках договора:

• Управление всеми процессами (или отдельными позициями), которые направлены на исполнение требований и задач проекта, от имени заказчика;
• Представление интересов заказчика в оговоренных сферах с целью достижения максимальной экономической эффективности направления.

 

PMC-подрядчик может осуществлять контроль в следующих сферах:

• План реализации проекта;
• Процедуры реализации проекта;
• Планирование, составление календарно-сетевых графиков, определение рисков;
• Контроль финансирования и затрат;
• Управление по методу освоенного объема;
• Управление изменениями, формирование корректирующих мероприятий (при необходимости);
• Управление рисками;
• Закупки и поставка;
• Контроль за выполнением договоров;
• Технологический и ценовой аудиты.

 

Создание подразделения управления проектами внутри компании EPC контрактора, нередко, лишь создает иллюзию эффективной модели управления и ведет к повышению рисков в реализации проекта.

Данные предоставляемые этим подразделением часто недостоверны, так как отвечают интересам EPC контрактора, а не инвестора.

 

 

НИПИ «ПЕГАЗ» не только комплексно управляет проектами, но и осуществляет управление отдельных направлений проекта.  В рамках комплексного подхода в управлении проектом Холдинг «ПЕГАЗ» способен ускорить его реализацию на 30%.

 

 

Управление качеством проектирования

 

3D моделирование в управлении проектными работами позволяет:

• Выявлять коллизии, допущенные в проектировании;
• Повышать качество проектных решений;
• Обеспечивать интеграцию разработчиков по дисциплинам и динамику взаимодействия с удаленными подразделениями;
• 3D модель – центральный элемент управления в инжиниринге и основной источник структурированной информации.

 

 

Управление поставками

• Активное управление данными поставщика;
• Опережающее получение исходных данных от поставщика для рабочего проектирования;
• Детализация комплексного плана и графика поставок с учетом строительных работ;
• Метод С-Р-Е (строительство-поставка-проектирование).

 

Формирование 4D и визуализации строительства

• Способствует ранней проработке документации строительным подрядчиком;
• Исключает нарушение технологии строительства;
• Привлекает исполнителя работ для выбора оптимальных решений в организации строительства и подготовки ППР/ППРК;
• Обеспечивает планирование ресурсов строительного подрядчика в установленные сроки;
• Обеспечивает ясность задач и наглядность отчетов в ходе реализации проекта.